Wie gewinne ich den Kampf um die Macht. Das ist eine wiederkehrende Frage in Konfliktseminaren für Führungskräfte. Grade frisch gekürte Führungskräfte treffen häufig auf mindestens einen Mitarbeiter, der sie von oben herab behandelt, ihnen ständig erzählen will, wie ihr Job geht oder Anweisungen schlicht nicht befolgt. Was steckt dahinter?

Ein archaischer Leadershiptest – Das Zepter muss genommen werden

Wenn Mitarbeiter ihre Führungskraft herausfordern, kann das verschiedene Hintergründe haben. Konkurrenzthemen, handfeste Konflikte, Autoritätsallergien …. damit verbunden ist aber auch immer die eine elementare Frage: Ihre Mitarbeiter wollen wissen: Nehmen Sie die Führung wirklich an? Sind Sie wirklich entschieden? Zu führen, zu gestalten, Ihre Macht gebrauchen und damit etwas zu machen? Nicht umsonst heißt es am Ende jeder Wahl. ‚Und nehmen Sie die Wahl an?‘ Das Zepter hat man Ihnen gereicht qua Beförderung, aber haben Sie es auch aufgenommen?
Das ist elementar, denn: Wer sich führen lässt, gibt einen Teil seiner Verantwortung ab. Sie als Führungskraft entscheiden, wo es lang geht und auf welche Weise. Wenn ich Ihren Ideen folgen soll, muss ich das Vertrauen haben, dass Sie das können und vor allem auch wollen.

Und wie kriegen Ihre Mitarbeiter das jetzt raus? Indem sie Sie testen. All die kleinen Grenzüberschreitungen, Spitzen und Provokationen sind quasi ein findiger Führungskräfte-Produkt-Test. Denn wir Menschen schließen vom Kleinen auf’s Große: Wer ein Meeting nicht strukturieren kann, wird auch sonst nichts strukturieren – wer sich von seinem Untergebenen unterbuttern lässt, wird sich auch an anderer Stelle nicht behaupten können. Oder?

Am Allerinteressantesten aber ist für Ihre Untergebenen: lassen Sie sich etwa verunsichern. Denn wer unsicher ist, der zweifelt offenbar an sich selbst. Der traut seinem Urteilsvermögen nicht, seinen Kompetenzen nicht, sich insgesamt selbst nicht. Und wenn Sie sich selbst nicht trauen, – so denken Ihre Mitarbeiter – dann werden Sie schon gewichtige Gründe dafür haben, schließlich kennen Sie sich ja am besten – und trauen Ihnen auch nicht.
Problem: Was viele Führungskräfte erst zu Führungskräften gemacht hat, sind ihre hohen Ansprüche. Und wer hohe Ansprüche an sich selber hat, neigt auch dazu, an sich zu zweifeln. Fatal im Umgang mit Ihren Mitarbeitern. Denn jede Unsicherheit, die Sie zeigen, wird Anlass sein, sie weiter zu testen und wenn möglich weiter zu verunsichern. Ihre Mitarbeiter übernehmen das Zepter.

Was jetzt? – Das Zepter spielerisch zurückgewinnen

Schritt eins: Gehen Sie ins Gespräch mit Ihrem Selbstzweifel

Unser Selbstzweifel ist in der Regel eine sehr alte innere Instanz, die uns zu Höchstleistungen anspornt und uns gleichzeitig ständig ungenügend fühlen lässt. (‚Bist Du sicher? Meinst Du das reicht schon? Hast Du wirklich alles bedacht? Fehlt nicht noch was? Was wichtiges?‘ Und wir überarbeiten alles nochmal, betrachten alles nochmal, revidieren alles nochmal.) Bei Licht betrachtet sind viele dieser Ansprüche nicht angemessen. Unser Selbstzweifel mag uns vielleicht einflüstern, dass wir keine gute Führungskraft sind, so lange wir nicht in jedem Sachgebiet genauso viel drauf haben wie unsere Mitarbeiter, dass wir mindestens so viel Berufserfahrung haben müssten, wie unser ältestes Teammitglied, dass wir uns schämen müssen, wenn wir z.B. die Dinge nicht so auf den Punkt bringen können wie ein besonders rhetorisch begabter Mitarbeiter. Bei Lichte besehen, ist das alles Quatsch. Denn Führen ist wie die Leitung einer Gipfelpartie, Sie müssen weder das Gelände kennen, noch den Überblick über Proviant haben, dafür haben Sie Ihr Team. Sie koordinieren die Leistungen des Teams lediglich.

Gelingt es Mitarbeitern, Sie zu verunsichern? Fühlen Sie sich klein durch Ihre Art der Behandlung? Dann ist das ein Hinweis auf hindernde und energiefressende Selbstzweifel. ‚Wer mich beleidigt, entscheide ich‘, sagte einst der Schauspieler Klaus Kinski. Dahinter steckt die Wahrheit, dass nur diejenigen Vorwürfe Sie treffen können, die Sie sich selber machen. Oder trifft es Sie jetzt, wenn ich Ihnen sage, Sie haben wirklich zu große Füße…. Und wenn ja – finden Sie selbst, dass Sie zu große Füße haben? Überall, wo Mitarbeiter Sie verunsichern können, ziehen Sie sich selbst in Zweifel. Gegenmaßnahme, holen Sie diese eigenen Zweifel ans Licht und überprüfen Sie sie kritisch. Aber: Abends. Bei einem Glas Wein. Bei der Arbeit haben Selbstzweifel nichts zu suchen. Da gilt: Man hat Ihnen diesen Job gegeben und Sie finden heraus, wie er am besten zu machen ist. Auf dem Weg zum Gipfel gibt es viele Wege, man verliert vielleicht auch mal die Richtung. Na und? Dann lernt man daraus und bringt das Ganze wieder auf Kurs.

Schritt zwei: Nehmen Sie die Herausforderung zum Kampf an.

Gut, jetzt haben Sie also Ihre Selbstzweifel in den Spätdienst geschickt, ist das mit dem Gestichel und dem Provozieren und dem Grenzüberschreiten Ihrer Mitarbeiter sofort vorbei? Nein. Der Fehdehandschuh liegt nach wie vor im Feld. Nehmen Sie Ihn an. Folgende Gedanken können Sie dabei unterstützen.

Ignorieren Sie das Machtthema – Macht kommt von machen

In großen Krisen, in denen deutlich mehr als die Hälfte Ihres Teams Ihre Führungsfähigkeit anzweifelt und die Rebellion sich in den Kellern der Kantinen zusammenzubrauen begonnen hat, ist es sinnvoll – offen und mutig im Beisein aller die Vertrauensfrage zu stellen. ‚Kollegen – ich habe den Eindruck, Ihr vertraut mir nicht. Stimmt das und wenn ja, was steckt dahinter?‘ – Eine Veranstaltung, für die man sich gut wappnen sollte. Sind nur Einzelne rebellisch, wird man Ihnen diese Frage als gespenstersehende Unsicherheit auslegen. Egal was Sie tun, elementar ist, dass Sie sich auf jeden Fall die Führung zurückholen. Wie geht das?

In der Regel wird Ihre Führungsfähigkeit nonverbal in Frage gestellt, deshalb ist es adäquat nonverbal darauf zu reagieren. Und zwar nicht, indem Sie nun auch nonverbal in den Kampf ziehen; die fraglichen Mitarbeiter bloßstellen, vorführen, kleinmachen – sondern ganz einfach, indem Sie sich völlig nonverbal und ganz selbstverständlich die Führung zurücknehmen. Wie? Sie räumen mit den Machtkämpfen gründlich auf und stellen gleichzeitig gute Arbeitsbedingungen für alle her. Denn das ist in diesem Moment Ihre vordringliche Führungsaufgabe. Schauplatz dafür ist die Kommunikation.

Reden kann doch jeder – Kommunikation ist Führungsaufgabe

Häufig wird das Miteinanderreden als selbstverständlich und keiner besonderen Aufmerksamkeit wert angesehen. Maschinen werden feingetuned, Prozesse optimiert und auf den Meetings sterben die Mitarbeiter täglich den tausendfachen Tod der Langeweile. Wie sie miteinander kommunizieren beeinflusst ganz wesentlich Ihre Sachergebnisse. Da lässt sich häufig vieles optimieren. Erst recht wenn Machtkämpfe im Gange sind. Denn sie machen aus sachorientierten Gesprächen Schauplätze für ein Gerangel um Oben oder Unten. Widersprechen aus Prinzip, überlange Redebeiträge, Zu-spät-kommen, Handygeklingel, schmollendes Schweigen schaffen ein desorientierendes Chaos, das aufgeräumt gehört.

Kommunikation ist ein Arbeitsraum. Zustand und Ausstattung sind in Ihrer Verantwortung. Gestalten Sie Ihn bewusst so, dass es Ihnen, Ihren Mitarbeitern und der gemeinsamen Zusammenarbeit dient. Überlegen Sie, welche Verhaltensweisen Ihre Arbeit stören und ändern Sie sie. Vielredner? Gehören höflich gebeten, den Inhalt auf den Punkt zu bringen. Schwarzmaler? Werden mit dem Vorschlag von Lösungen beauftragt, die ihren hohen Kriterien entsprechen. ‚Worum Sie sich unbedingt sofort kümmern müssen!‘? – Sie entscheiden, worum Sie sich wann kümmern müssen, Anregungen dafür nehmen Sie aber vielleicht gerne an. – Denken Sie daran: Ihre Zeit und Ihre Energie sind kostbar. Setzen Sie sie gezielt für das ein, was wirklich wichtig ist. Ja – es baut Vertrauen auf, wenn Sie jederzeit für Ihre Mitarbeiter ansprechbar sind, aber: Sie entscheiden, ob sie sich des Anliegens gleich oder später annehmen. Zum Beispiel.

Wollen Sie Mitarbeiter, die kuschen oder die kooperieren?

Ehrlich – die meisten von uns hätten den Vielredner ja schon längst mit einem ‚Jetzt reißen Sie mal Ihre Gedanken zusammen!‘ in die Schranken gewiesen, wenn Sie nicht befürchtet hätten, dass der dann schmollt, gar nichts mehr sagt, sich krankschreiben lässt. Wenn Ihnen das Wohlwollen Ihrer Mitarbeiter egal ist, können Sie machen was sie wollen.

Doch leider gilt: Es arbeitet sich nicht nur schöner in einem guten Teamklima, die meisten Aufgaben lassen sich heute auch nur noch erledigen, wenn Ihre Leute motiviert sind und sich für das Unternehmen, Sie und Ihre Ziele engagieren. Führung mit Druck durchzusetzen, ist relativ einfach: Stellen Sie Ihre Leute bloß, beschämen Sie sie, sorgen Sie dafür, dass sie das Gesicht verlieren und ziemlich sicher wird Ihnen niemand mehr dazwischen reden, vielleicht aber wird dann überhaupt niemand mehr mit Ihnen reden. Ihre Mitarbeiter werden kuschen, kündigen oder in die Innere Emigration gehen.

Das bedeutet, Sie haben eine Jongleursaufgabe: Sie müssen sich auf der einen Seite mit Ihren neuen Regeln gegen Ihre Mitarbeiter durchsetzen und dadurch Führungsstärke beweisen und Vertrauen gewinnen, auf der anderen Seite sollen die Zurechtgewiesenen Sie dabei noch mögen. Da helfen einige Tricks aus dem Theater.

Spielplanänderung: ‚Wie es Euch gefällt‘ und ‚Was ihr wollt‘ sind bis auf weiteres gestrichen

Am Theater geht das so: Sie lesen das Skript, entwickeln ein Bild von Ihrer Rolle und dann gehen Sie auf die Bühne und spielen das. Sie behaupten das. Möglicherweise hat Ihr Partner ein anderes Bild von Ihrer Rolle und macht Ihnen fortwährend Spielangebote in seine Richtung. Er behandelt Sie von oben herab, Sie sollen sich ärgern, er will sie kleinmachen (sie sollen jetzt endlich klein beigeben…) – er hat absolut keine Macht darüber, wie sie sich fühlen, oder was sie machen – wenn sie das Spiel nicht mitspielen, dann spielen Sie es nicht mit. Sie reagieren einfach nicht drauf, machen sich nicht klein, zeigen keinen Ärger, sie ignorieren das alles, als sei es einfach nicht geschehen und gehen nur auf das ein was sie brauchen können. Für Ihre Rollenauffassung.

Im wirklichen Leben geht das ähnlich. Alles Verhalten, das nur dazu dient, Sie zu provozieren, verschwindet, wenn Sie nicht darauf reagieren. Ein spöttischer Unterton, eine kleine Spitze. Wenn Sie nicht darauf reagieren (und zwar bestenfalls nicht mal innerlich, zumindest nicht nach außen spürbar), bleibt Ihr Interaktionspartner damit im Regen stehen. Nichts ist alberner, als jemanden ärgern zu wollen, der sich nicht ärgert… Gut daran: Mit allem, was nicht wichtig ist, müssen Sie keine Zeit verschwenden. Bleibt all das übrig, was Sie nicht übergehen können, weil es der Arbeit schadet. Und da gilt:

Naivität – Alle meinen es gut

Regeln setzt man am beziehungsverträglichsten durch, wenn man sie absolut entschieden aber – ja, eben nicht streng – sondern gut gelaunt und mit Leichtigkeit einfordert. Gehen Sie einfach davon aus, dass alle es eigentlich gut meinen. Und ganz ehrlich – häufig ist es auch so. Natürlich nerven mangelnde Disziplin und schlechte Kinderstube, aber wenn dem Vielredner noch nie jemand abverlangt hat, dass er erst denkt, dann redet. Dann tun Sie das eben. Nehmen Sie ihn beiseite – vermeiden Sie, wo es möglich ist, jemanden zu beschämen – und tun Sie so, als ob ihm die Konsequenzen seines Verhaltens nicht klar sein können: ‚Lieber Vielredner, ich schätze Deinen Sinn fürs Detail, im Meeting allerdings kostet das zu viel Zeit, ich erwarte, dass Du die Dinge da auf den Punkt bringst.‘ Und natürlich können Sie Ihn dann im nächsten Meeting behutsam mit einem ‚Und in einem Satz ausgedrückt, geht es worum?‘ daran erinnern. Dabei gilt übrigens. Das Gleiche funktioniert auch im Machtspiel. Ich erinnere mich an den Fall einer jungen Führungskraft in einem Seminar. Der Mitarbeiter hatte sie wiederholt, demonstrativ warten lassen. Sehr naiv, wer da denkt, das sei zufällig. Sie verlieren, wenn Sie darauf – möglicherweise noch empört – reagieren mit: Wie können Sie mich nur warten lassen?! Das ist eine Frechheit!:‘ – Der Machtspieler wird nämlich sagen: ‚Oh, tut mir leid, war mir gar nicht aufgefallen …‘ – die naive Version packt ihn genau da: ‚Hören Sie: mir fällt auf, dass ich bei Ihnen immer wieder warten muss. Das ist ein Problem, weil mir da jedes Mal wertvolle Arbeitszeit verloren geht. Was steckt denn bei Ihnen dahinter? Und welche Lösungsidee haben Sie?‘
Und – egal, ob Sie ein Machtspiel beenden wollen, oder neue Regeln durchsetzen. Es gilt:

Geduldig beharrlich – Dreimal macht die Regel

Kennen Sie das? Die Kinder fragen, ob sie fernsehen können, sie sagen ‚ja‘, am nächsten Tag fragen sie nochmal, sie sagen ‚na gut‘, am dritten Tag fragen sie nicht mehr, sie schalten die Glotze einfach an. Alles, was dreimal stattgefunden hat, ist eine Regel. Das können Sie sich zunutze machen. In Rollenspielen auf Seminaren kann man wunderbar studieren, was passiert, wenn ein Spieler, der bisher passiv war, die Führung beansprucht, beim ersten mal, wird der bisher Dominante nur irritiert gucken, dann weiter führen, beim zweiten Mal wird die Pause größer, beim dritten Mal gibt er nach. (Es sei denn, er hat einen handfesten Konflikt mit Ihnen, aber dazu später) Egal, was Sie ändern werden, es wird diese drei Mal brauchen, bis alle verstanden haben: das ist jetzt die neue Regel.

Beziehungskredit ausbalancieren

Immer wenn wir anderen unangenehme Sachen sagen, sie dazu bringen, Dinge zu tun, die sie eigentlich nicht wollen, ihnen unsere Regeln abverlangen, dann heben wir vom gemeinsamen Beziehungskonto ab. Ist es leer, verlässt uns der andere (wenn es nicht anders geht, innerlich). Als Führungskraft ist Kritisieren, Anordnen und Regeln setzen Ihr Job. Das macht aber nichts. Denn Sie können jederzeit auf das Beziehungskonto einzahlen. Und das sollten Sie auch bei jeder Gelegenheit tun, denn je mehr Kredit, desto besser, aber ganz besonders dann, wenn Sie vorhaben, intensiv Regeln zu setzen, anzuordnen, zu kritisieren. Auf das Beziehungskonto zahlen Sie jedes Mal ein, wenn Sie zum Beispiel wertschätzen, wenn Sie jemanden fördern, wenn Sie jemandem entgegen kommen, wenn Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, dass Sie wahrgenommen werden, in Ihrer besonderen Leistung für das Unternehmen, in Ihren Bedürfnissen und Erlebensweisen, ganz besonders dann, wenn Sie kritisieren, anordnen, Regeln setzen. Zum Beispiel.

Ausnahmefälle: Konflikte – Konkurrenzen – Autoritätsallergien

Statusgerangel hat immer zwei Seiten. Zum einen das Gerangel darum, wer hier führt. Und zum anderen der Hintergrund: aus welchen Gründen macht man Ihnen Ihre Rolle streitig. Die können schwerwiegend sein und sollten geklärt werden; Sie können zwar Ihre Führung unabhängig davon (wie oben beschrieben) durchsetzen, die Beziehung zu Ihrem Mitarbeiter aber wird daran zerbrechen.
Ob einer Ihrer Mitarbeiter sich im Konflikt mit Ihnen befindet merken Sie an dem Maß an Spannung, das im Raum steht, wenn Sie sich begegnen. Manche Mitarbeiter nehmen Sie vielleicht einfach nicht ernst, weil sie jünger, weniger erfahren oder eine Frau sind, die behandeln Sie als könnten Sie keinen Urlaubsschein alleine ausfüllen, sind dabei aber locker, vielleicht sogar freundlich. Denen gegenüber sorgen Sie einfach ebenso sonnigen Gemüts für neue Regeln. (Ich danke für Ihre Hilfsbereitschaft, ich komme gerne auf Sie zu, wenn ich Ihre Unterstützung brauche.)

Konflikte – Nutzen!

Spüren Sie, dass eine Beziehung zu einem Untergebenen gespannt ist, dass ein Mitarbeiter Ihnen nicht locker und leicht begegnen kann, sprechen Sie das an – unbedingt, immer, zeitnah. Sie gewinnen dabei dreifach: Sie erfahren, um was es geht. Möglicherweise haben Sie da wirklich etwas übersehen, liegt da wirklich etwas Wichtiges im Argen. Zweitens: der Mitarbeiter erlebt dadurch, dass Sie Ihn mit seinen Belangen ernst nehmen, gleichzeitig kann sich die Beziehung wieder entspannen – und drittens beweisen Sie, dass Sie es ernst damit meinen, dass Sie für Kritik offen sind. Der Umgang mit Feedback nämlich ist zentral, wenn es um die Verbesserung von Zusammenarbeit geht. Eine Führungskraft, die dort mit gutem Beispiel voran geht, setzt den Ton. (Hier ist wieder wichtig, dass Sie in einem guten Kontakt mit Ihrem inneren ‚Selbstzweifel‘ sind. Nur, wer das Gefühl hat, er macht seine Arbeit gut genug, kann Fehler als Chancen für Wachstum begreifen und nicht als Beweis für seine Unfähigkeit.)

Konkurrenzen – aus Feinden Freunde machen

Betrachtet sich jemand als in Konkurrenz zu Ihnen, dann ist der Inhalt der Kritik weniger wichtig, als die Kritik an sich. Wer das Gefühl hat, er wäre für Ihren Job geeigneter, wem Sie im Run auf die Stelle möglicherweise sogar den Rang abgelaufen haben, der sucht Fehler, um den Konkurrenzkampf letztendlich doch noch zu gewinnen. Das bietet Ihnen die Gelegenheit, einen besonders sportlichen Umgang mit Kritik zu erlernen. Sie können hier nicht gewinnen, indem Sie die kritischen Punkte bearbeiteten, Sie können, wenn Sie wollen, den kritischen Blick des Kollegen nutzen, sollten ihn dann aber nüchtern an realistischen Maßstäben abgleichen. Welche kritischen Punkte wollen Sie wann angehen, welche sind weder wichtig noch dringlich. Vermeiden Sie ein niederdrückendes Bündnis des äußeren Kritikers mit Ihrem inneren Perfektionisten.

Einen Konkurrenzkonflikt können Sie entspannen, indem Sie die Kompetenz des Kollegen, die er wahrscheinlich wirklich mitbringt, anerkennen. Leute, die ähnlich leistungsstark und kompetent sind wie Sie, sollten nicht Ihre Feinde sondern Ihre Freunde sein. Denn Sie haben viel gemeinsam – und gemeinsam können Sie viel erreichen. Erkennen Sie die Kompetenz Ihrer Konkurrenten ganz besonders (auch öffentlich) an, gewähren Sie dem Kollegen einen besonderen Status, tragen Sie ihm besondere Aufgaben an und haben Sie Geduld. Wer einen Kampf verloren hat und sich jetzt – zumindest teilweise – unterordnen soll, braucht ein bisschen Trauerzeit, um sich daran zu gewöhnen.

Autoritätsallergien – Irgendwo sind wir doch alle Autoritäten

Viele, viele Menschen haben schon früh ganz besonders unangenehme Erfahrungen mit Autoritäten gemacht. Ob Lehrer, Großeltern, Eltern – man hat kein gutes Haar an ihnen gelassen – übrig ist ein sehr labiles Selbstwertgefühl, das beim kleinsten Anlass, zusammenzubrechen droht, worauf mit heftigem Säbelrasseln reagiert wird. Sie können gar nicht anders als Vorgesetzter eines Autoritätsallergikers, Sie werden dieses Säbelrasseln immer wieder bei ihm auslösen. Was helfen kann: die Arbeit mit dem relativen Status. Jeder Mensch hat irgendeinen Bereich, in dem er uns überlegen ist. Sie koordinieren, aber Ihre Mitarbeiter sind alle für irgendwas Experten. Sprechen Sie solche Mitarbeiter ganz besonders in diesem Expertenstatus an. Fragen Sie ihre Erfahrungen und Ideen ab zum Beispiel, seien Sie großzügig mit Wertschätzung. So stellen Sie Augenhöhe her, sichern die Beziehung und gewinnen gleichzeitig wertvolle Informationen.