Arbeiten bis zum Umfallen oder Blaumachen auf Krankenschein?

Mediationen sind streng vertraulich. Hier geschilderte Fälle sind von allem Persönlichen abstrahiert und erzählen von sehr typischen Konfliktkonstellationen am Arbeitsplatz.

Teamgröße: fünf Teammitglieder, eine Führungskraft
Zusammenarbeit: Einzelbüros, getrennte Arbeitsbereiche, gemeinsame Verantwortung für den Gesamtarbeitsanfall, Urlaubs- und Krankheitsvertretung
Dauer der Konfliktklärung: 2 Tage

Die Mediation war zustande gekommen auf Wunsch eines einzelnen Teammitgliedes. Frau A. war länger krank gewesen und hatte, kaum gesund, um ein Gespräch mit ihrer Vorgesetzten gebeten. Kollegin Z. habe sie krank gemacht und wenn sie weiter deren fiese Bemerkungen anhören müsse, dann werde sie wohl bald wieder einen gelben Schein einreichen müssen. Die Vorgesetzte findet die angesprochene Kollegin auch schwierig und stimmt einer Mediation zu.
In einem Vorgespräch mit ihr scheint es zentral um diese beiden Teammitglieder zu gehen, von Zickenkrieg ist die Rede. Wobei am Rande auch deutlich wird, dass es im Team noch weitere Spannungsfaktoren gibt.
Die Methode der Klärungshilfe empfiehlt immer, alle Konfliktbeteiligten und Konfliktbetroffenen, also mindestens das gesamte Team, zu einer Klärung dazu zu laden. Denn gruppendynamisch sind alle miteinander verwoben und alle müssen und können zur Lösung beitragen.
Und: immer wieder zeigt sich dann auch erst in der Mediation, wo in einer Gruppe die Hauptkonfliktlinien verlaufen und wer dort wo und wozu Öl ins Feuer gießt.

… auf der strukturellen Ebene ….

…. gibt es ein Problem, das fortwährend Spannung im Team erzeugt. War die Arbeitsbelastung in den letzten Jahren durch immer neue Vorgaben ohnehin schon stark gestiegen, verschärfte sich die Situation nun noch dadurch, dass eine Kollegin ganz regelmäßig ihre Arbeit einfach nicht schaffte. Hintergrund: Nach einer langen Erziehungszeit und einer seelischen Erkrankung war Frau vor zwei Jahren an ihren Arbeitsplatz zurückgekehrt. Ihre krankheits- und ausfallbedingte reale Leistungsfähigkeit stimmte nicht mit den Anforderungen an sie überein. Sie bemühte sich sehr, verzettelte sich aber regelmäßig und wurde immer irgendwann krank mit der Folge, dass die Teamkolleginnen ihr Arbeitsgebiet aufarbeiten mussten.
Alle Kolleginnen wollten gerne hilfsbereit sein, aber unterschwellig gab es zunehmend Groll, gerade ob der ohnehin schon überhohen Belastung. Eine hohe Grundspannung in einem Team funktioniert aber immer wie ein Konfliktbeschleuniger, weil sie die Toleranzgrenzen herabsetzt. Was wir entspannt leicht wegstecken, wird uns unter Stress zum Dorn im Auge. Was bei guter Laune keiner Rede wert ist, wird unter Anspannung schnell Anlass zu einem folgenreichen Wortgefecht. Stress im Team wirkt so immer wie ein Brutkasten für Konflikte. Hier auch.

 

Auf der gruppendynamischen Ebene ….

… wird deutlich, dass die verfeindeten Kolleginnen Frau A. und Frau Z. sich keineswegs in einem persönlich motivierten Zickenkrieg verstrickt haben, sondern den Kampf um eine umstrittene Gruppenregel austragen. Jede Gruppe gibt sich Regeln. In den allermeisten Fällen geschieht das ganz nebenbei und völlig unbemerkt. Jedes Gruppenmitglied kann Ihnen aber zum Beispiel ganz genau sagen, ob man in seiner Gruppe zu spät kommen kann, oder dann schief angeguckt wird. Ob man seine Arbeit höchst akkurat machen muss, oder die Dinge mal schleifen lassen kann. In diesem Team ist umstritten: Wollen wir unsere hohen Qualitätsansprüche an unsere Arbeit unter dem großen Arbeitsdruck weiter aufrechterhalten, oder lassen wir künftig fünfe gerade sein und machen Kompromisse mit der Sorgfalt. Frau A., noch relativ neu im Team, lässt nämlich einfach zunehmend jede Menge Fünfen gerade sein – Frau Z. könnte jedes Mal an die Decke gehen. Sie befürchtet, dass die anderen Frau A. bald zum Vorbild nehmen werden. Es leben die Faulheit, good bye deutsche Tugenden. Die anderen stehen nämlich noch relativ unentschlossen dazwischen. Während Frau Z. mit zunehmender Sorge um Präzision und Arbeits-Ethos immer bissiger und gemeiner wird gegenüber Frau A..
Dass ausgerechnet Frau A. und Frau Z. diesen Konflikt für die Gruppe austragen, ist kein Zufall, es hat Hintergründe …

 

… auf der persönlichen Ebene …

… Frau A. wird in drei Jahren pensioniert und kennt sich persönlich mit Burnout besser aus als ihr lieb ist. Sie ist schon dreißig Jahre in der Organisation und hat einen Überblick über die absurde Entwicklung, was die Ansprüche an die Arbeitsleistung der Mitarbeiter betrifft; sie will ihre Gesundheit nicht gefährden. Um keinen Preis.
Frau Z. hingegen ist jung, aufstiegsorientiert und vor allem außergewöhnlich sinnmotiviert. Nicht absolut akkurat zu arbeiten ist für sie wie gar nicht arbeiten. Sie hat die Folgen einer möglichen Schlampigkeit ihrer Arbeit jederzeit im Blick und es ist für sie nicht vorstellbar, dort Abstriche zu machen. Von außen könnte man der Versuchung erliegen, die beiden in ihren Extremen nicht ernst zu nehmen. Frau Z. ist dann halt überpenibel und Frau A. eben a bisserl sehr bequem. Das allerdings wäre fatal. Denn die beiden streiten sich nur, weil sie jeweils am empfindlichsten sind im Team für mangelnde Sorgfalt bzw. Überarbeitung. Würde man z.b. eine oder beide versetzen, würden die nächst penibleren bzw. bequemeren Kolleginnen den Streit fortführen. Es muss eine Entscheidung geben über die Regel und zwar sinnvollerweise …

 

… durch die Führungskraft …

…. denn die Führungskraft ist zuständig für Maßstäbe in Punkto Arbeitsqualität. In diesem Fall war sie noch neu im Amt, geschwächt durch unfallbedingte Ausfallzeiten und suchte noch nach ihrem Führungsstil. Ein Team nimmt darauf aber keine Rücksicht. Positioniert sich eine Führungskraft nicht klar, werden alle versuchen, an ihr nach den eigenen Vorstellungen zu ziehen und zu zerren. Das war hier in weit größerem Maße im Gange, als zu Anfang gedacht. Wie sich in der Klärung zeigte, gab es doch noch zusätzliche Konflikte. Und die spielten sich alle in der Beziehung zur Führungskraft ab.
Eine Führungskraft kommt in ihre Kraft, wenn sie für sich klärt, wo sie steht und stehen will und beginnt, Farbe zu bekennen. Das befreit sie nicht von allen Konflikten, aber sie kann sie dann austragen, zu einer Entscheidung bringen und damit zu einem Frieden.
Persönlich fühlte sich die Führungskraft in diesem Falle Frau A. näher. Frau Z. spürte das. Ein wichtiger Grund für sie, Frau A. umso vehementer zu bekämpfen.

… in der Mediation, dass sie eingreifen muss. Sie versteht, dass es ihre Aufgabe ist, Verantwortung zu übernehmen für die Kollegin, die ihr Leistungspensum regelmäßig nicht schafft. Dass sie klären muss, wie sorgfältig gearbeitet wird und dass sie auch in anderen an sie herangetragenen Scharmützeln entschieden Position beziehen muss, wenn sie will, dass das Team zur Ruhe kommt.

… die Problematik im ersten Schritt klar zu benennen. Sie macht deutlich, dass sie es nicht in Ordnung findet, wenn die überforderte Kollegin ihre Arbeit regelmäßig nicht schafft zu Lasten der anderen Kolleginnen. Auch wenn ihr deren persönliche Situation Nahe geht. Sie sagt den Kolleginnen und Kollegen zu, sich um eine Lösung zu kümmern, obwohl sie in der Sache gleichzeitig keine Versprechungen machen kann. Strukturelle Veränderungen brauchen oft Zeit, Hartnäckigkeit und Phantasie. Nach der Mediation setzt sie sich mit der betroffenen Kollegin zusammen und entwickelt Lösungsideen. Leitend ist der Gedanke, die betroffene Kollegin in die Verantwortung zu nehmen und sie gleichzeitig effektiv dabei zu unterstützen.
Die Führungskraft macht klar, dass sie Sorgfalt zu beurteilen hat und nicht Frau Z. Sie tut das, indem sie Frau Z.s herausragende Leistung würdigt, aber auch klar macht, dass nicht jeder so leistungsfähig ist wie sie und letztlich sie als Führungskraft darüber entscheiden werde künftig, was noch o.k. sei und was nicht. Sie lädt Frau Z. ein, Ihre große Expertise dem Team zur Verfügung zu stellen, beratend und in Form von Vorlagen, was die gerne erfüllt.

 

… können sich zurücklehnen. Ein anständiger Konflikt kann in der Regel nur in einem Führungsvakuum gehörig eskalieren. Sobald das Team spürt, dass da jemand Verantwortung für die Lösung der Probleme übernimmt, sinkt der Lärmpegel beim Streiten hörbar. Voraussetzung: ein Mindestmaß an Vertrauen in den betreffenden Vorgesetzten.
Frau A. und Frau Z. werden nie Freundinnen, aber sie müssen nicht mehr gegeneinander kämpfen, denn die Führungskraft sorgt dafür, dass keiner ins Burnout gerät und auch die Sorgfalt nicht völlig untergeht. Beide suchen sich Funktionen. Frau Z. steht den Kolleginnen wie erwähnt fachlich zur Seite, Frau A. sorgt für zwischenmenschliche Wärme, Kaffee und Kuchen.

Dann ist es wie im Märchen? Wenn sie nicht gestorben sind …. nein, natürlich gerät man in diesem Team nach wie vor aneinander. Bei den Unterschieden. Und bei den Vorgeschichten. Entscheidend ist, ob Probleme gelöst werden, die Kollegen unbelastet arbeiten können und das Maß an Streitigkeiten ohne Eskalation verarbeitet werden kann. Darauf hat natürlich auch die Führungskraft großen Einfluss, denn letztlich ist sie es, die bestimmt, wie gestritten werden darf.

© Birte Restemeyer 2019