Der Chef bin ich, oder?

Wenige Wochen nach Teamgründung kommt es zu einem Vorfall zwischen zwei Teammitgliedern, Frau A. und Frau Z., der dazu führt, dass beide nicht mehr miteinander sprechen. Gemeinsame Gespräche mit der Teamleiterin führen nicht zum Frieden. Die Gruppe spaltet sich zunehmend in zwei Lager: Frau A. auf der einen Seite, Frau Z., Frau Y. und Herr X. auf der anderen Seite. Frau A. leidet unter der Isolation und erkrankt zwischenzeitlich. Nach einem halben Jahr hin und her zwischen krank und gesund, beauftragt die verantwortliche Führungskraft eine Mediation.

…. ein verhärteter Konflikt zwischen Frau A. einerseits und Frau Y. und Frau Z. andererseits. Herr X. fühlt sich Frau Y. und Frau Z. näher, aber versucht immer wieder zu vermitteln und Frau A. zu integrieren.

Hintergrund für den Konflikt zwischen Frau A. und Frau Z. ist ein Vorfall, den Frau Z. als so extrem verletzend empfunden hat, dass sie seitdem jeden Kontakt zu Frau A. meidet, um sich zu schützen.

Dieser Konflikt ist in der Mediation nur sehr bedingt auflösbar, weil beide Frauen – auf unterschiedliche Weise – extrem kritikempfindlich sind. Das führt bei Frau Z. dazu, dass sie auf jeden Fall im Schutz ihres Schneckenhauses verbleiben möchte. Frau A. allerdings gibt ihr auch keinen Grund, ihre Fühler herauszustrecken, weil sie jeden auch nur prüfenden Blick auf ihr eigenes Verhalten rundheraus ablehnt. Auch scheint sie sich z.B. ihres Tons und ihrer Wortwahl sowie der Wirkung von beidem, die sich auch in der Mediation zeigen, nicht bewusst zu sein. Ein Teilerfolg ist, dass sie über die Dauer der eineinhalb Tage vorsichtiges Feedback von Herrn X., dem sie am meisten vertraut, ganz langsam annimmt.

Ihre Situation in der Gruppe wird dadurch erschwert, dass sie, was ihre ganze zwischenmenschliche Art betrifft, stark aus der Gruppe heraussticht. Und das macht sich auch im Kundenkontakt geltend. Sind die anderen sehr freundlich, rücksichts- und verständnisvoll sowie zugewandt miteinander und mit den Kunden, zeichnet sie sich durch extreme Sachlichkeit, Nüchternheit, Kürze und Effizienz aus. Die anderen nennen das auch barsch, unhöflich und manchmal patzig. Sie dagegen findet die anderen schleimig, unehrlich und langatmig. Frau Y. mit ihren hohen Ansprüchen an Kundenservice ist das ein Dorn im Auge, sie streitet sich regelmäßig mit Frau A. über deren Ton, Frau A. dagegen kritisiert, dass sich Frau Y. als etwas Besseres fühle und ihr Dinge sage, die ihr nicht zukommen. Der Rest der Gruppe steht hinter Frau Y. Es zeigt sich, dass Frau Y. eine Art Führung in der Gruppe übernommen hat. Und damit auch in einen Konflikt mit der eigentlichen Führungskraft geraten ist. Bei der weiteren Klärung der Hintergründe wird deutlich, dass diese Position von Frau Y. aber gar nicht angestrebt war. Sie war quasi in sie hineingerutscht, weil Ihr die Gesamtteamleistung von allen am wichtigsten war. Sie hatte klare Vorstellungen davon, wie gute Arbeit auszusehen hatte und war auch bereit, dafür einzutreten. Die Führungskraft hingegen hatte sich diesbezüglich lange Zeit sehr abwartend verhalten.

Denn: Das Team war bezogen auf die Aufgabe mit völligem Neuland betraut, in der die einzelnen Teammitglieder zum Teil mehr fachliche Kompetenz besaßen als die Führungskraft. Als Reaktion darauf hatte sich die Teamleiterin für einen sehr vorsichtigen kooperativen Führungsstil entschieden. In der Folge hatte die sehr engagierte Frau D. unabsichtlich eine Art heimliche Führung übernommen, in dem sie ihre Werte in das Team hereingetragen hatte. Dagegen hatte Frau A. zu Recht rebelliert und die Kritik und Belehrungen von Frau D. bezüglich ihres Umgangs mit Klienten abgelehnt. Denn die Entscheidung über die Qualität der Arbeit steht natürlich nur der Führungskraft zu.

… dass ihr Konflikt etwas mit unklaren und unstimmigen Rollenübernahmen im Team zu tun hat. Sie verstehen, dass zwischen ihnen große persönliche Unterschiede zu verzeichnen sind hinsichtlich bestimmter Grundwerte und – bedürfnisse. Und dass diesbezüglich die Untergruppe aus Herrn X., Frau Y. und Frau Z. näher beieinander ist und weit weg von Frau A. Sie verstehen an Hand eines Modells Sinn und Hintergrund dieser Unterschiede und können sie akzeptieren und respektieren.

Sie verstehen, welche Rollen sie gruppendynamisch übernommen haben, warum und welchen Sinn das macht. Herr X. zum Beispiel versteht, dass er seine ausgleichende Art gezielt zum Teamerfolg einsetzen kann, alle verstehen, dass Frau Y. wertvolle Idealvorstellungen für die gemeinsame Arbeit beisteuert, es wird aber auch verstanden, dass Frau A. mit ihrem häufig anstrengenden kritischen Geist, Schwachstellen beleuchtet. Frau A. kann – wenn auch ein bißchen ungläubig – den Fakt akzeptieren, dass sie mit ihrer Art regelmäßig bei der sensiblen Frau Z. aneckt.

… dass sie die Zusammenarbeit positiv für alle gestalten wollen. Frau Y. beschließt, die Verantwortung für die Qualität der Arbeit von Frau A. an die Teamleitung abzugeben. Die Teamleiterin entscheidet im Gegenzug, Frau Y. aus ihrer unglücklichen Rolle als angemaßte Führung zu entlassen, indem sie klare Maßstäbe für die Arbeitsqualität setzt und diese auch einfordert. Herr X. erklärt sich zuständig für den zwischenmenschlichen Ausgleich im Team.

Obwohl die Situation für das Team nicht einfach war auf Grund der elementaren Unterschiede zwischen Frau A. und dem Rest des Teams, hat das Team den Konflikt nachhaltig konstruktiv genutzt.

Entscheidend war, dass alle Teammitglieder Verantwortung für eine gute Zusammenarbeit übernommen hatten, sowie das besonnene und reflektierte Handeln der Führungskraft, die bereit war, ihre Führungsrolle bedarfsgerecht zu übernehmen und gleichzeitig jedes Teammitglied als individuell wertvoll für das Team zu sehen. Mit Herrn X. gab es außerdem jemanden, der Spannungen in der Gruppe hervorragend ausgleichen konnte. Und auch wollte.