… zwischen den Akten
Mediationen sind streng vertraulich. Hier geschilderte Fälle sind von allem Persönlichen abstrahiert und erzählen von sehr typischen Konfliktkonstellationen am Arbeitsplatz.
Teamgröße: zwei Teammitglieder, eine Führungskraft
Zusammenarbeit: Einzelbüros, getrennte Arbeitsbereiche, Gesamtverantwortung für den Gesamtarbeitsanfall, Urlaubs- und Krankheitsvertretung
Dauer der Konfliktklärung: 1,5 Tage
Zwei Kolleginnen, Frau A. und Frau B., eine schon mehrere Jahre im Team, eine erst seit wenigen Monaten, reden nicht mehr miteinander. Besonders rätselhaft für die neue Kollegin Frau B.: Sie kennt Frau A., sie waren früher schon mal Kolleginnen, damals war Frau B. noch in der Ausbildung, sie hatten sich gut verstanden, sich auch privat ab und an getroffen. Jetzt kommuniziert Frau B. mit Frau A. nur über Zettel, die Zusammenarbeit leidet. Die Führungskraft wünscht eine Mediation.
… auf der strukturellen Ebene ….
Frau B., die erst seit wenigen Monaten auf ihrem Arbeitsplatz arbeitet, wurde nicht ordentlich eingearbeitet. Es hatte einfach niemand wirklich Zeit für sie. Halbwissen ist nun ihre Arbeitsgrundlage, sie muss ständig nachfragen und fällt damit den Kollegen zur Last, sie ist in vielen Fällen unsicher und gezwungen, Fehler zu machen. Das ist ganz besonders schrecklich für sie, weil sie …
… auf der persönlichen Ebene ….
… ausgerechnet zu den Menschen gehört, die ganz grundsätzlich keine Fehler machen. Fehler machen zu können, erzeugt bei ihr Panik – sie ist so empfindlich für Kritik, dass sie sich unangreifbar macht – indem sie jeden Fehler zu vermeiden versucht. In ihrer vorherigen Arbeitsstelle hatte sie es mit einem alles sehr detailliert regelnden Vorgesetzten zu tun, der gewohnt war, kleinste Abweichungen zu sanktionieren und ihren Ordnungssinn zu schätzen wusste. Dem sie hier nicht gerecht werden kann. Was sie zunehmend in Unsicherheiten stürzt. Sie ist für die Freigabe von Geldern zuständig und der Gedanke, nun gerade noch dabei Fehler zu machen, versetzt sie regelmäßig in eine Panik, die sie aufgebracht im ganzen Team verbreitet.
Zusätzlich erschwerend ist für sie ihre isolierte Situation. Jeder hat seinen Bereich, jeder macht seins, da gibt es noch einen Eigenbrötler und eine Frau A., die sie aus einer anderen Arbeitsstelle kennt, da hatten sie sich doch so gut verstanden und hier ist sie plötzlich so merkwürdig reserviert und tauscht sich mit ihr fachlich eigentlich nur über Zettel aus. In der Mediation zeigt sich, warum. Frau A. hat …
… auf der zwischenmenschlichen Ebene …
… mit Frau B. eine ganz unangenehme Erfahrung gemacht. Sowas möchte sie nicht wiederholen. Da bleibt sie lieber auf Abstand. Es stimmt, sie hatten sich damals gut verstanden, Frau B. hatte sie in ihrer Ausbildung fachlich großartig unterstützt und ihr geholfen, Sicherheit in ihrem Arbeitsgebiet zu gewinnen. Besonders gefallen hatte ihr, dass Frau B. immer auf Augenhöhe mit ihr geredet hatte, obwohl sie ihr fachlich überlegen war. Kurz nach dem Ende der Ausbildung war es zu einem Sachkonflikt gekommen. Als sich die Streitigkeit über Argumente nicht austragen ließ, holte Frau B. einen Vorgesetzten zu Hilfe. Der putzte Frau A. vor dem versammelten Team herunter und forderte sie auf, sich Frau B. in allen Dingen unterzuordnen. Schließlich sei sie ihr in Ausbildung und Werdegang klar unterlegen. Frau A. fühlte sich gedemütigt und verraten, ging auf Abstand und wurde bald darauf versetzt.
Als nun Frau B. in die Abteilung von Frau A. kam. Quasi unter verdrehten Vorzeichen. Sie nun mit dem Vorsprung an fachlichem Wissen, beschloss sie, ihr lieber fern zu bleiben.
Was schwierig war, weil Frau B. sich gleichzeitig immer wieder fachlichen Rat bei ihr holen musste. Frau A. versucht, direkten Kontakt soweit möglich zu meiden, Korrekturhinweise gibt es über Zettel – trotzdem kommt es auch hier nach einigen Wochen zu einem fachlichen Streit. Was passiert: Frau B. holt eine Vorgesetzte zur Hilfe. Auch wenn Frau A. diesmal Recht bekommt, bestärkt sie der Vorfall in ihrer Meinung: Frau B. ist in hohem Maße unkollegial und nicht über den Weg zu trauen. Sie stellt das Grüßen ein.
Hier wird deutlich …
… wie sich Persönliches mit Zwischenmenschlichem vermischt ….
Frau B. hat zwar eine große Sehnsucht, ihrer zwischenmenschlichen Isolation zu entkommen, aber ihre Ängste, ihre Aufgabe nicht zu 150% korrekt auszuführen, dominieren alles andere. Für sie ist elementar, dass sie ganz genau weiß, was richtig ist, was falsch. Wird sie in diesem Wissen herausgefordert, reagiert sie rigide wie ein General im Krieg und verliert die Beziehungen völlig aus dem Blick. Damit löst sie bei ihren Kooperationspartnern eine Schutzhaltung aus. Die gehen auf Distanz. Ist die Aufregung vorbei findet sich Frau B. wiederholt und verwundert mit ihrer großen Sehnsucht in wachsender Isolation wieder.
… die jeweiligen Hintergründe ihres Verhaltens. Sie beschließen, künftig sachliche Unstimmigkeiten unter sich zu klären, ohne einen Vorgesetzten einzuschalten und Störungen direkt anzusprechen. Frau A. macht gleichzeitig deutlich, dass ihr ein gehöriges Maß an Distanz in Arbeitsbeziehungen gut tut.
Es bleibt schwierig zwischen den Kolleginnen. Obwohl alle sich vorbildlich in Beweggründen, Gedanken, Gefühlen verstanden haben, bleibt Frau B.‘s Perfektionsanspruch im Miteinander eine Hürde. Ihr tiefer Wunsch nach mehr mitmenschlichem Kontakt prallt an der lockeren Sachlichkeit von Frau A. immer wieder ab und sorgt für Frustrationen.